世の中には、
不思議と応援したくなる会社がある。
そんな会社は、
不思議と応援したくなる人たちで構成されている気がする。
そして、
応援したくなる会社は、
業績がいい。
どちらが先かは分からないけど、
きっと、
応援されるような社風だから、
魅力的な人材が集まり、
競合他社に負けないサービスが提供できていて、
業績がいいのだと思う。
そんな会社になるためには、
近道なんてない。
1つ1つ真剣に、
毎日毎日誠実に一生懸命、
採用も一切手を抜かず、
広報や広告活動の細部に至るまで、
真剣に取り組んでいるのだと思う。
一足飛びに、
流れを掴んだように見えても、
裏っ側で、
血の滲むような努力をしているに違いない。
金曜日は久しぶりにお客様と深夜までご一緒させて頂き、
3時間だけ寝て、
土曜日の朝8時からお台場のbillsで幹部会議。
１4時まで15の議題を詰め切って、
日曜日の今日は、
前職の後輩の結婚披露パーティー。
最近とっても充実しておりやす。
そんな日々の中で思うこと。
うまく書けないけど、
ベンチャーと呼ばれる界隈の経営者は、
ちょっと冷静になった方がいい気がしている。
日々、いい話や、すごい話、
うらやましい話や、落ち目話や不幸話、
そう来たかみたいな話や、
自分が情けなくなる話など、
大量の情報が怒涛の勢いで目の前を通過する。
ネットニュースやアプリや対面で、
事実なのか都市伝説なのか一体何なのか分からないレベルで（笑）、
大量に、企業の事業の状況や状態の情報が通過していく。
誰かが言っていたフラット化どころか、
パラレルというかシンクロしてる感覚だ。
これらの情報に翻弄されるというか、
いちいち反応してはいけないと、
最近特に感じる。
無論、事業を始めた以上、
一切の言い訳、一切の負け惜しみを封じ、
同条件の中での戦っていることを認め、
“結果”というパフォーマンスを競うことは大いに賛成であり、
むしろ、
しょうもない戯言に終始したくないからこそ、
この3年近くはほぼ不要不急の飲み会を避けてきた。
ただ、その視点とは別に、
持たなければいけない感覚があると思っている。
それは、
人と比較するために努力しているのではなく、
自分たちのビジョン、目標に向かって、
一途に努力すべきということ。
自戒の念を込めてではあるが、
色んなニュースに対して、
あくまで人は人だし、
一体何の目的で事業をやっているのかと、
常に向き合い続けないと、
やっぱりぶれがち。
自分だけはぶれないと思っていても、
あまりに近い界隈の情報に触れ過ぎると、
一瞬だったとしても「う～ん」ってなる。
これがよく作用することもあるけれど、
多くは無用な焦りを招いたり、
ややもすると不毛な競争心を芽生えさせてしまったりする。
ダサい話だけど、
「GREEが下方修正です」
的は話に、
1ミリも競合もしてもいないのに、
若干癒されたりすることもあったりする
これは、本当に情けなく不毛なことだ。
我々で言えば、
企業としての存在意義（ビジョン）があり、
それを実現するためのステップである、
残り2ヶ月半の第5期の定量目標、
2年2ヵ月後の第7期末の定量目標、
5年2ヵ月後の第10期末の定量目標、
それに付随する定性目標･･･、
ここに集中すべきだと心から思う。
仮に何かしらの影響を受けたとすれば、
変えるべきはこれらの目標の方であり、
子供のように他社の情報で一喜一憂することではない、
そんなことに踊らされること無く、
一意専心、
ビジョンの奴隷のようにアクションし続けるべしっ
追記：
あんまり勢いで書くことでもないけど、
一方で、
ちょっとご年配～かなりご年配の中小経営者の方々は、
もっと焦った方がいいと思う
どう書いても偉そうになるけれど、
なかなかどうしてのんびりされていて、
目標がない方が多い気がする。。
そんなことを感じる今日この頃。
引き続き関係ないけど、
アベノミクスっ
久々に社内ネタ。
いやーーー、
アベノミクス最高
関係ないけど。
4月は営業日を1日残してハイ達成！！
月初からこんなに綺麗に進捗したのはいつ振りだろう。
↓↓昨日の月次達成のオフィスの様子
ちょうど来年入社予定の5期生6名も集まっていたので、
社内は大盛り上がり
タイミングまで完璧ww
ということで、
ゴールデンウィークの1日2日は会社を休みにして、
（アポイントメントがあるメンバーはもちろんいきます）
4月30日も自由出勤
ヴァンテージマネジメントはメリハリMAXでいきます
ラスト1日で初の月間○000万円の大台を突破するぞーー
最近何かのミスが発生したり、
お客様のご期待を下回ってしまう度に話すことがある。
まずそのミスは、
①仕組み（ルール）がある中でのミスなのか
②仕組み（ルール）が無い中でのミスなのか
のどちらなのかを判断させる。
①の場合、
仕組みに穴があれば即カイゼンする。
フォーマットや資料の表現の問題であれば即時修正。
即時であることが重要。
と同時に、
とはいっても仕組みがある中でのミスなので、
そのメンバーのミスの発生率で、
対応や指導のレベルを決める。
発生率が多いメンバーは、無論評価が下がることも伝える。
②の場合は、
こちらもそのトラブルの発生率を勘案し、
仕組み化するかレアケースとして処理するかを決める。
仕組み化については、
基本は「ルールは最小限」という思想に則って、
極力作らない。
責任の取り方で言えば、
①の場合は、本人とマネージャー陣で、
②の場合は、本人は一切責任を負わず、
仕組みか出来ていなかったマネージャ以上が責任を負うべきと考える。
金額の大小に関わらず、
それによって失った信頼やご契約は、
全て『勉強代』と考えるほか無く、
1つ1つの事象からまさしく学び、
組織力、オペレーション力を強化していくしかない。
一つ一つ反省すべきは反省し、
同時に、
強化できる大変ありがたいチャンスを頂いたと考えるようにしている。
企業や事業の成長とは、
そういった勉強代をいかに多く支払ったかと比例すると考えており、
「うっ」ってなる時もあるけれど、
とにかく組織としての場数を踏んでいくこと以外に近道は無い。
場数をたくさん踏むためにも、
やはり『スピードはクオリティ』だと思う。
無論、「ヒヤリハットの精神」で、
先んじて手を打っていくわけで、
徹底してオペレーションを磨き上げていく。
失敗から学ばない組織は、
絶対に落ちていくだけだから。
よく大企業は、
「一つの決済にハンコが15個も必要」
とか、
「とにかく書類や社内決済関連業務が多く時間がかかる」
なんて聞く。
それはきっと事実なんだろうけど、
新日鐵も日立もシャープもグリコも、
創業当時からハンコが10個も15個も必要だったとは思わない。
三菱財閥の創始者である岩崎弥太郎が、
長崎で船で物資を運んでいた時は、
「いいじゃん、やっちゃおうよ」
「契約書？そんなもん後でとりあえず運べーー。」
なんて言っていたんじゃないだろうか。
その中でトラブルが起き、
幾多の問題に直面して都度向き合い、
まさしく多額の勉強代を支払って、
今日の仕組みを作ってきたのではないかと思う。
その結果の「ハンコが15個」なのではないかと思う。
それが完成系として“良し”ということではないけれど、
それぞれ意味のある工程であるはず。
そこから学び、
我々らしいスピード感でぐんぐん伸ばしていける仕組みがあるはず。
その理想系を追う意味でも、
ルールは極力作らず、
個人のレベルを上げ、
判断力を養っていくべきだ。
「組織としてどのレベルの企業体を創りあげようとしているのか」
ここを何度も話し合い、
高品質なサービスを大量に提供できる、
大きな大きな工場を創り上げるイメージで、
今日も組織としてのオペレーションを磨き続ける。
やっと気分が乗ったので、
勢いで2012年の振り返りと2013年の抱負を。
ざっと振り返ろうと思うけど、
総論で言えば、
年始のエントリーである
の内容とほぼ同じ気持ち。
> 振り返ることは大切だけど、
> それは同じ失敗を繰り返さないためであり、
> 目標からすればごくごく小さな成功を喜ぶためのものではない。
> お世話になったお客様に対する大いなる感謝を胸に、
> 更なる事業推進と質の向上をもってして、
> その想いを形にすることだけを考える。
> こんな時だからこそ、
> 自分たちが何を成し遂げたくて努力をするのか、
> どうありたいのかという価値観を磨き上げ、
> 狭い世界の誰かと比較して一喜一憂するのではなく、
> 大きな志を胸に、
> 堅実に事業を前に進めたい。
同じく去年の年末のエントリー
を実践したような1年であり、
じん帯が断裂してしまうような背伸びはしなかった。
その結果、
ありがたいことに、
正社員も従業員も前年の12月との比較で2倍になり、
オフィスも2.3倍の85坪のオフィスに引っ越すことができた。
肝心の業績も、
売上は11月の単純比較で2.2倍ちょっとに成長し、
12月もほぼ同じ比率で伸ばすことができた。
これについても、
昨年の年末の感覚で言えば、
イメージの中の話。
色々と言葉はかけて頂けるものの、
我々の目標からすればごく小さな話だし、
ましてや、
新たな事業や大胆なリスクをとった結果ではない。
一方で、
自分自身の考え方やメンバーの成長という角度で言えば、
相当の進化があった1年だったと思う。
その点では、
『とてもよい1年だった』
“急がば回れ”ではないけれど、
大きくジャンプするためにはしっかりとした助走が必要。
2012年ほど、今のメンバーを指摘した1年はない。
2012年ほど、考え方をぶつけた1年はない。
2012年ほど、気づきをもらった1年はない。
自分自身も何名かの主要メンバーも、
2012年は精神的にタフで、時に辛くて、
僕のことがうざくて
そして成長した1年だったに違いない。
この経験は絶対に近い未来に効いてくる。
こんなうるさい自分に付き合ってくれるメンバーに、
「よかった」と思ってもらえるように、
組織を成長させることでそれを証明をしなければならない。
短期の目標値を記しておきたい。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
2年7ヵ月後の7期末に、
月間1000社のお客様のwebマーケティングを支援
し、2つの関連事業と併せた収益を再投資し続け、
5年7ヵ月後の10期目末に、
事業体を7つ、
グループ全体で売上40億円、
正社員160名、
従業員200名のグループ創りを達成
させる。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
現在の正社員21名になるまでに4年5ヶ月かかった組織が、
今から5年7ヶ月後に8倍の160名にするなんて、
ばかげているのかもしれない。
たしかにちょっと肩に力が入っている
ただ、挑戦こそが人生の醍醐味だと思うし、
仕組みが少しずつ形になって来ている中で、
今まで見えていなかった未来の輪郭みたいなものも見えてきている。
そして何より、
20代でエキサイティングな経験をさせてもらい、
自信満々で独立させてもらったにもかかわらず、
創業時に偉そうな目標を掲げて大赤字を出し、
1年半の地獄を経験してからというもの、
周囲が驚くような大きな目標を掲げることも、
「いやいや無理でしょww」と笑われるようなことを言い放つことも、
こういったブログのような場でも“宣言”して自分を追い込むことも、
全てから逃げてきた自分に打ち克つために、
この場できちんと記しておきたいと思った。
（正確に書けば、さっき、なぜか、思った）
10期末に200人で40億を達成したときに、
『このための2012年、2013年だったよなぁ』と振り返るために、
もっともっと集中力を高めて、歩を進める。
とにかく弊社にチャンスを下さるお客様と向き合い、
よそ見せずに、歩を進める。
集中力。
集中力。
地味でいい。
アツい1年にする。
2013年も、
ヴァンテージメンバー一同ガンバリマス
とてもドライで厳しい物言いになるけれど、
特に小さな企業には、
他に代わりの人材がいないことで相対的に与えられるポジションがある。
それは、
組織に人材が育ち、
絶対量も増えてきた時、
すなわち、
そのメンバーの“特別”が“特別”じゃなくなった時に、
これまた相対的に、
急速に、
失われていってしまうものだったりする。
絶対的なポジションを確立できていないメンバーは、
それを肝に銘じるべき。
特に『ベンチャー企業のマネージャー』という職は、
勘違いしてはいけない。
「三菱商事に移っても同じ呼称の役職でいられるか」
常に考えなくてはいけない。
真面目なメンバーに限って、
無意識に胡坐をかいていたりする。
これは一番危険。
誰にも譲らない、
圧倒的なパフォーマンスを出し続けなくては、
やっぱりいけないのだ。
マネージャー育成に力点を置き始めてから、
『指摘力』
について指摘することが劇的に増えた。
シンプルに言い切ってしまえば、
「指摘ができない人材はマネジメント側に立ってはいけない」
と思っている。
対象メンバーと話をしていて
“人に指摘ができない人材”には4つくらいパターンがあると思う。
1つ目は、嫌われたくない、自分に自信が無いパターン
2つ目は、自分には指摘する資格が無いと思っているパターン
3つ目は、相手に関心が無い≒愛情が無いパターン
4つ目は、単純に指摘箇所に気づけない能力不足
我々のような若いメンバーで構成されている組織の場合、
1つ目、2つ目の理由がよくあがる。
これについてもいつも同じ事を言う。
1つ目は、「信頼の貯蓄が足りないよ」という話。
もうひとつは、「棚上げ力が足りないよ」という話だ。
信頼の貯蓄については社内でもしょっちゅう話題にあげるが、
今回で言えば、
苦楽を共にしてきた大親友に遠慮するか？って話。
どこかで自分が「嫌われたらどうしよう」と思ってるってことは、
その指摘をすることで
自分に対する信頼がマイナスになることが怖いのだと思う。
それであれば単純なことで、
もっと信頼を貯めればいい。
何度も飲みに行ったり、
バックグラウンドを話し合ったり、
夢や将来の話をしたり趣味の話をしたりするだけでいいのだ。
もう一つの「棚上げ力」は、
ぶっちゃけ振り切るしかない（笑）
未熟なマネージャーは、
自分が一度でも遅刻してしまったら、
「だって○○さんも遅刻したことあるじゃないですか？」と言われるのが嫌で
遅刻を厳しく説教できなくなるケースがある。
これではマネジメントは無理だ。
もちろん相手が未熟であれば心理的には、
「いやいや、○○さんだって･･･」
と感じるだろうけど、
そんなレベルの人材に目線を合わせていても何も生まれない。
良いことは褒め、間違っていることは正すだけ。
その時は、
自分のことは徹底的に棚上げして、
事実にのみ向き合うべきだ。
またこれも、
結局は日ごろからの「信頼の貯蓄」があれば何も気にすることは無い。
「こんな程度でオレと○○の信頼関係なんて崩れるはずが無い」
くらいの信頼関係があれば、
気にせずじゃんじゃん指摘できるはずだ。
高い信頼関係を日ごろから築くことが、
「指摘力」を決めると言ってもいい。
結局は信頼関係なのだと思う。
3つ目の「愛情が無い無関心君」は論外。
メンバーの進化や成長、豊かな生活や今以上の選択肢を
提供したいと思えない人材は、
マネジメントには向かない。
こんなことを考えるとき、
いつも思うのは、
「上司から『指摘しやすい奴だな』と思われる人材は伸びる」
ということ。
これについてはまた今度備忘録的に記そう。
健全な指摘なき組織は衰退する。
これは代表である自分に対する指摘もそう。
『愛のある指摘文化』を創造していこう。
先週の日曜日。
今までの経営会議の派生で新たな会議を一つ増やした。
その名も、
詰め切り∞（エイト）
文字通り、
重要な事案について、
最後まで詰め切る、決定する会議である。
土日のどちらかの朝8時からやるのでエイトと付いているまでで、
決してサ○バーさんの制度を2つ足して2で割ったわけではない。
これがなかなか良いのではないかと思っている。
今回は13個の議案について“詰め切った”わけだけど、
「なんとなく」「大体」な感じで「ふんわり」していた重要な事案が、
一気に片付いた。
我々のようなベンチャー企業の場合、
業務を兼任することが当たり前で、
むしろ、
忙しくあれやこれやと首を突っ込むことが、
賞賛される向きさえある。
しかしながら、
責任の所在が曖昧になることがしばしばあり、
組織全体の成長を阻害していることも少なくない。
（ウチは、現在は極力兼任を発生させず、持ち場を明確にしている。）
ベンチャーあるある的な表現として、
「じゃあ、言いだした○○がやんなよ。いい成長機会になるよ。」
とか、
「○○、じゃあこれ、うまくやっといて。ベンチャーだからさ。」
などと言って、
結局それらを指示した側も管理しないため、
ぼんやりコミットされずに過ぎていく。
それを徹底的に防ぐことができるのだ。
この会議、
成長を期待するMgr陣の教育という観点でも効果がある。
意思決定をするTOPは、
力の及ぶ範囲と時間の許す限り必要な情報を集め、
最善と思われる意思決定をするわけだけど、
そのプロセスが見えないと批判を受けることも少なくない。
意思決定の過程を見せること、
もっと突っ込んで一緒に考えることで納得感も自然と醸成され、
「なるほど、こういう視点で物事を決めているのか」
と判断力を吸収もしてくれる。
普段と違う場所に私服で集まり、
朝イチから朝食を食べながら議論することで、
一体感も生まれる。
ベンチャー企業の経営者の皆さん、
詰めきり会議、
お勧めです
最近立て続けに、
仲間になってくれるメンバーが決まって、
よく頭をよぎる言葉がある。
「あとちょっと」
描いている短期的な目標があり、
その目標を達成するための組織図が、
ずっと頭の中にはある。
それをイメージしながら、
採用、人員配置、組織創りと、
色々と判断しているわけだけど、
その組織図まであとちょっと。
大切にしているのは、
例えば売上10億円でも100億円でもいいけれど、
そういう企業に『なる事』ではなく、
“どんな”企業価値、人材の質、組織力を持った10億円、100億円企業になるか、
“どういう状態”で10億円、100億円というその目標とするタイミングを迎えるか、
という『なり方』の方。
この点は強く意識をしている。
例えば流行の商品と時流を掴んで、
採用基準を緩くして一気に大量採用に踏み切り、
一気に何かしらを販売して急速に10億円企業になれたとしても、
そこに集う人材の質が低く、
メンバーとの想いの共鳴に欠けた組織であれば、
それは僕らが目指す組織ではない。
今の領域で例えるなら、
売れるからといってひたすらリスティングだけを売り続け、
同業他社の下請けで手数料を半額などにして、
売上だけ急伸させて「10億円！」とかにすることはできるのだろうけど、
その時にはきっと、
僕らが目指す組織ではない組織になっている。
急速に成長して、
久しぶりに見ると急速に縮小している企業もたくさん見てきたけど、
単一の成長事業に依存しすぎて、
ある日マーケットのルールや潮目が変わり、
市場の流れに押しつぶされてしまう企業も、
当然ながら目指す組織ではない。
ただ、本当にそれは難しい。
会社をやっていてよく感じるのは、
多くの場合売上や従業員数で判断されることも多く、
そこに意識が向いて、
「とにかく見栄え」をと誘惑に駆られそうになることも正直ある。
またその数値自体が、
企業の価値の高さを示すシンプル且つ本質的な指標であることも事実であり、
もっともらしいことずっと言い続けてる零細企業が、
仲間達やお客様の幸福を大手企業以上に追求できるとも思えない。
本当に難しいけれど、
やっぱりこの二律背反する課題を両立させる、
ハイブリッド思考で考え抜くしかない。
『なる事よりもなり方』
『事業戦略』と
採用戦略を核とした『組織戦略』の両輪のバランスが取れている、
継続的成長を遂げる組織を目指す。
焦らず急ぐ。
もっとやれる。
7月の決算に合わせ、
管理会計上の締めを6月にしている弊社にとって、
4－6月は最終Q。
第4期最終第4クォーターという位置づけで、
メンバー一同、
集中力を高めてくれていると感じる。
あらゆる数値で思うような結果を残せなかった前Qを受けて、
（と言っても前年同期間比120％成長ではあるのだけど）
4月から幾つもの変更に着手した。
大幅に組織体制を変更し、
事業部という概念を一旦取っ払い、
指揮命令系統を機能ごとに置きなおした。
トップの3人だけの合宿を行い、
今まで以上に具体的にミッションを分担、共有し、
各自言いづらいことを言い合い、
持ち場において強いリーダーシップを発揮することを確認した。
抜擢人事を行いリーダーを増やし、
チーム数を増やし、刺激しあえる環境を作った。
席の配置換えも行い、
オフィスの壁中にあらゆるモノを視覚化した。
全メンバーで合宿を行い、
我々の存在意義と目指すべき方向性を確認した。
細かな業務改善を徹底して行い、
無駄なプロジェクトやタスクはほとんど止めさせ、
言い訳が出来にくい環境を作った。
メンバーからの改善案を買い上げ、
現時点で投資すべきところにドンドンと資金をつけた。
クォーターの共通のテーマは
『グルーヴ感』
に定め、
行動のスローガンとして、
『とにかく量を追う』
ことに決めた。
クォーターのスタート時に掲げたいくつかの目標の中で、
最も重要な指標である粗利目標は、
なかなかパンチの効いた前クォーター実績比73％増の計画。
（前年同期間比：90％増）
新卒が2名増えただけで、
3ヶ月前の実績の1.73倍をやりきるのは到底不可能。
普通に「努力しました」程度では、
絶対に到達しない。
経営にウルトラCはないと聞いているので（笑）
細かな改善を積み上げ、
静かに、
量を追っている。
そのクォーターも2ヶ月と6営業日が経過した。
既に前クォーター3ヶ月分を軽く上回る成果を出しているが、
このままでは、まだ届かない。
残り15営業日。
更にギアを上げる必要がある。
そんなこんなで、
僕自身は今日も明日ももちろんオフィスで奮闘。
メンバーも、
各々のペースで来たり帰ったり相談に来たり、
プライベートも各自楽しんでいるようで、
バランスのいい集中力だ。
（昨日もメンバーは19時にオフィスを飛び出し、
カラオケBOXでヨルダン戦観戦飲みをしていたみたいだし）
先般の合宿を経て、
ギアチェンジをした我々にとって、
この6月の終わり方は重要。
期末である7月末に、
ビッグイベントも決定した。
変わる。
なんの成功も収めていないような無名ベンチャーは、
変わり続けなきゃいけない。
強い意志を胸に、
よい形で4期目を締めるんだ。
静かに、
そしてグルーヴ感満点で、
あと15日を走り抜けよう