あっという間に月末を迎える。

先週、幾つか案件が新たに動き、

にわかに組織が活気付いてきた。

毎月決まって月初があり、月末が来る。

深く考えずにのうのうと過ごしてしまっては、

気が付けばビジネスの世界からは退場だ。

先週、DeNAの南場社長の退任のニュースが流れた。

誰しもが驚いたビッグニュース。

直接お会いしたことは無いが、

深く悩まれた結果の、

未来へ向けた大英断なのだろう。

先日も書いたが、

本当に毎日知っている会社が潰れ、

社長が変わり、

何かしらニュースが起こり、

社会が動いていることを実感する。

未だもって震災の爪あとは深く、

今なお10万人を越える方々が避難を余儀なくされている。

原発問題は収束の予測も立たず、

福島で生活をされる方はもちろんのこと、

東京にいる我々も、

日々放射能を浴びながらの日々を送る。

こんなこと、

誰が予想しただろう。

結果として、

節電の流れは企業経営に大きなインパクトを与え、

NTTドコモは土日を出勤日とし、

大企業の中では、

企業内サマータイムなどという動きも出てきた。

16時を定時に時短勤務を実行する企業もあるというから、

飲食、社会人向けの各種教室などは、

全く新しいサービスラインナップを打ち出す必要に迫られる。

再開を果たした東京ディズニーランドが、

ついに夏の子供料金の半額値引きを発表し、

銀座では、

「500店舗近くが店を閉じた」

という話がまことしやかに流れ、

そこまでではないと信じたいが、

飲食、観光（ホテル・旅館）、レジャー、アミューズメント、

いわゆる余暇産業は、

これからさらに正念場となるだろう。

企業経営という点では、

今まで湯水のように使われてきた企業内の各種経費が見直され、

夏場～年末に向け、

その影響を受ける間接業者を中心に業績が悪化し、

より一層経済が冷え込むのは確実。

無論、

日本人は強く、

気高く、

歴史を振り返っても幾度と無く立ち上がってきた。

今回もまた、

数年の内には浮上のきっかけを掴み、

世界にその存在感を示すことになるだろう。

そこについては、

一切の疑いはなく、

自分自身も一介の経営者として、

その原動力となっていかなければならないと思っている。

ただ一方で、

今回の震災、原発の問題により、

我々はある事実をくっきりを意識することになった。

それは、

『確実なものなど何も無い』

ということだ。

経済とか政治とか大きなくくりもさることながら、

我々の身近で起こることは、

全て、どこか頼り切ることの出来ない危うさを孕む。

先週のことで言えば、

あのリコーが最大で1万人のリストラを発表。

社員やその家族は、

きっと新聞でその事実を知り、

何を感じただろう。

社員の10％のリストラだ。

家族がプラス2人だとしても、

3万人の生活が一気に不確かなものになる。

転職市場に身を置いていたものとして思うが、

この時世にリコーの40歳代以上の方が1万人も働ける場所は、

今の日本には、きっとない。

同期でもトップだった方々が出世し、

超優秀な経営陣であっただろうに、

また、

誰もがうらやむ多大なストック収入がありながら、

突然の1万人の整理をするなんて、

絶対に、何かがおかしい。

絶対に、途中で気づいていたはずだ。

東電だけじゃない。

みずほ銀行だけじゃない。

世界は、

はっきりと不確実なのだ。

引き続き、

新卒採用と中途採用とで、

定期的に面談を行っているが、

こんな時代でも、

“自分の生きる目的”や、

夢、目標が定まっていない人が多いことに残念になる。

『アバウトでもいい、変えても良いんだ』と

ギャーギャー言っても、

受け身、受け身、受け身なのだ。

だから、

みんな決めない。

決められない。

偉そうなことは言えないが、

残念ながら、

社会は想像以上に冷徹だ。

頼っても良いが、

覚悟して頼らなければならない。

そして、

その間に、

個の力を高め続けなければならない。

我々もそう。

クライアントから頂戴する入金も、

協力して頂いているパートナーさんとの関係も、

今、収益を上げているサービスの未来も、

どこかで頼ってはいけないのだ。

新聞紙面を見れば、

クローズアップされる企業はいつも同じ。

google、アップル、MS、facebook、twitter、Amazon、

ソフトバンク、楽天、DeNA、サイバー、mixi、GREE、

トヨタ、ホンダ、サントリー、京セラ（日本航空）、

日本電産、森精機、信越化学、未来工業、

ユニクロ、ニトリ、しまむら、王将、ローソン、マクドナルド

サムスン、LG、現代、タタ、ホン・ハイ・・・

彼らは、

命がけで変わり続けているから、

だからニュースになる。

裏を返せば、

日本には250万社も活動しているというのに、

それらの話題になる会社以外に、

ニュースが無い。

本当に、

変わり続けなくてはいけないと思う。

とにかくスピードだと思う。

自分の能力の無さにいらだつことも多いが、

それでも考え、実行し、改善し、また実行するしかない。

よい出逢いを生み出し、

選択肢を増やし、

経営を加速させる。

設立3年目が終わろうとしている今、

たった20名程度の組織がすべきことは、

“深く”悩むことではない。

“いかに早くやるか”

ただ、その1点なのだ。

例によって取りとめの無い内容になってしまったが、

今月もあと2日。

危機感を統一し、

全力で走りきりたい。

まだまだ寝てなんかいられない。

先月末までの好調な生産活動のおかげで、

ここ最近、いろいろと一気に動いた感がある。

ちょっとだけホッとしていたら、

今月の成果がかなり鈍い。。。

無論、営業の変数は日々見ているつもりだが、

今月に関しては、

先月までの実績を元に計画した予測値を大きく下回る形で推移し、

しかも、

その主たる原因がわからないまま何日も営業日が経過している。

これまでもずっと営業の管理をしてきたが、

力不足ながら、

こういうことが不定期に訪れる。

「なぜ、この数字になるんだろう？」

「なぜ、この数値が先月よりも5ポイントも下がるの？」

ということが、起こってしまう。。

その度に、

現場で戦っている営業とコンサルと知恵を出し合い、

仮説を立てて、

テストを試みる。

その結果が出るまでに2週間のケースもあれば、

1ヶ月の場合もあり、

その間は、悶々とした日々を過ごすことになる。

結果的に仮説が外れていれば、

腐っていても何も変わらないので、

また考える。

いわゆるPDCAという奴だろうか。

試して結果を検証して、試して結果を検証して・・・。

我々に許されているのは、

とにかく考えること

と

アクションしてみることのみ。

ダメでもとにかく動く。

やってみながら考える。

ホッとなんかしている場合ではない。

まだまだ仕組みかが出来ていない証拠なのだ。

そして、

課題を乗り越えた分だけ成長できる。

そのチャンスととらえたい。

残り8営業日。

試行錯誤して、

突破しよう。

先週の日経ビジネス。

識者に聞くのコーナーに登場されていた、

暗黙知で有名なの野中郁次郎一橋大学教授のインタビューが、

考えさせられる内容だったので、

拝借し、備忘録としたい。

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「資本主義の本質を、

イノベーションによる不断の発展過程ととらえた

経済学者シュンペーターは、

その担い手を、

既存構造の破壊と新たなシステムの創造を遂行する

“アントレプレナー”と位置づけた。

しかし、

日本経済や日本の企業経営においては、

異なる特有の展開を見せてきた。

それは、

松下電器産業の創業者である松下幸之助氏が唱えた

“衆知経営”の概念に端的に表れている。

彼は、

“最高の経営は衆知による経営である”

として、その実践を社員に訴え続けてきた。

このように社員一人ひとりが実践的な知恵、

すなわち実践知を高めるにはどのような能力が必要なのか。

第1に、

現場での“即興の判断力だ”。

その出発点は、何が“善いこと”なのかという、

共通善の価値基準を持つことである。

～中略～

この即興的な判断力の妨げになるのが、

米国流の経営に強く影響を受けた、

分析至上主義と過剰なコンプライアンスだ。

分析もコンプライアンスも必要だが、

日本企業は傾倒しすぎて、

現場での実践知を弱体化させている。

実践知を高める第2の条件は、

“凡事の非凡化”

である。

企業が直面する多くの混乱や困難を乗り越えるには、

イノベーティブな試みが必要になる。

ただ、イノベーションは、

やろうと思い立って起こせるものではない。

日々の仕事という凡事の連続が蓄積していく中で、

ある時非連続が生まれ、

凡事が非凡化する。

それがイノベーションにほかならない。

その変化は、

日々の凡事を積み重ねているから気づくことが出来る。」

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なるほどと思うと同時に、

これからの時代に求められている経営スタイルとは何だろうと、

思いを巡らせてみた。

あらゆるものがオープンになり、

ハード面やインフラ面が激変する中で、

“衆知”のあり方自体が変化している。

インターネットは暗黙知を超えないのかもしれないが、

暗黙知を形成するなかで、

インターネットが果たす役割は、

今後、もっと増えてくる。

googleをみても、

フェイスブックをみても、

ソフトバンクをみても、

スタートゥデイをみても、

サイバーエージェントをみても、

成功をしている企業の経営スタイルには共通項があると思う。

きっと、

この両側面を兼ね備えた、

ハイブリッドな経営が求められていくのだと、

思ってみたりする。

明日から始まる最終クォーターを前に、

『目標設定の考え方』

ついて書いておこうかと思っていたら、

いつも拝読させて頂いている、

外食業界の風雲児エムグラントフードサービス井戸社長のブログに、

ちょうど同じ主旨のブログがアップされていた。

ロードサイドのハイエナのブログ

こちらにも書かれているように、

マネージャーの極めて重要な仕事の一つに、

「メンバーの目標設定」

が上げられると考えている。

前職でも、

22歳の時からメンバーをマネジメント（もどき）させてもらったが、

毎クォーター、何度も何度も数字とにらめっこをしてきた。

当時の役員からは、

「目標設定の要諦は、

簡単に届く目標ではなく、

かといって全く太刀打ちできない目標でもなく、

背伸びして、

ジャンプして、

届くか届かないかうーーーんどうだろう？

という微妙（絶妙）なところに設定すること。」

だと教わったし、

自分でもそう感じていた。

※とかかっこいいことを言いつつ、

実際は、全く届きそうも無い目標を掲げ、

メンバーのやる気を初めから削いでしまったことも多く、

当時のメンバーに対する反省は尽きません。。。

ごめんなさい。

こういった目標の設定の仕方は、

学校の教育でも、部活でも何でも、

マネジメントの基本なのかもしれない。

届くか届かないかぎりぎりのところで目標を設定することで、

現在の実力では普通にやっても目標に届かないため、

知恵を絞り、試行錯誤し、日々悩んで努力する作用が働き、

楽チンではないが、

最も成長するのではないかと考えている。

これまでの経験的に、

こういった目標設定にすると、

全体の40％～50％程度しか達成をしない。

（仕組みとマネジメントが悪いのだが・・・）

ただ不思議と、

全体では達成したりする。

6割程度のメンバーが75％～90％程度の達成率の中で、

全体の20％程度のスター（ラッキーボーイ）が現れ、

足りない分を補ってくれるのだ。

そのスター（ラッキーボーイ）が、

月替わりだったり、四半期替わりで多彩な顔ぶれになると、

その組織に“躍動感”が出る。

弊社の前四半期の目標も、

最終月の頭に目標を上方修正したが、

誰もが到達不可能と思っていた120％目標を、

最終日の18時過ぎに2％弱上回ることが出来た。

目標設定は本当に深い。

経営サイドの役割としては、

無論、属人性を排除し、

個々人のモチベーションやテンション、

偶発的な案件に左右されない仕組みを作ること。

その上で、生産性を最高レベルまでに引き上げ、

健全で最良な利益率を達成することだと思う。

メンバーには背伸びをさせつつ、

裏では保険をかけまくって帳尻を合わせること。

この両輪が噛み合っている組織が、

バランスが良いのではないかと考えている。

明日から最終四半期が始まる。

前クォーターに比べても、

かなりの目標UPではあるが、

新卒2名も加わり、

新規の投資も行うために、

我ながらなかなかチャレンジングな目標設定が出来たと思う。

泣いても笑ってもラスト56営業日。

今日もメンバーがオフィスに出勤し、

達成シミュレーションを作り直すためにリーダー陣と議論中。

いっちょ狙ったります

4月が終わり、

暦どおり、ゴールデンウィークに入った。

4月を最終月とした第3クォーター。

新卒2期生の2名が加わり、

相変わらずのスクランブル体制ではあったが、

結果は、

過去最高の成績だった。

目標としていた粗利額を、

20％も上回ることができ、

お客様に喜んで頂くための投資も、

メンバーの待遇も、

更に改善させられる内容になった。

しかしながら、

今日は、それについて書きたいわけじゃない。

4月は同時に、

ずっと前から気付いていながら、

ずっと変えられずにいることについて、

改めて向き合うことになった。

そのことについて書き留めておきたい。

きっかけは、

採用活動。

4月、

ここ2・3ヶ月の間に出会った2名の方との出逢いが、

一旦、白紙になった。

色々な理由はあるだろうけど、

詰まるところ、

我々に、

僕自身に、

我々の未来に、

魅力が無いからだと理解している。

確かに、

おかげさまで足元の業績は何とか回っている。

メンバーのモチベーションも高く、

我々に期待を寄せて頂いたクライアントへのオペレーションも、

まだまだではあるが、

日に日に改善されている。

ただ、

どこまでも普通なのだ。

「普通のベンチャー」

いや、

普通な時点で、

ベンチャーではない。

別に、

何でもかんでも奇をてらって、

おもしろおかしくやればいいというわけではない。

これだけ不確実な経済環境の中で、

しっかりと地に足をつけて、

雇用を守り、生み出していかなければならない。

そういった話ではなく、

我々が描く世界観と言うか、

目指している目標や、

それが実現したときの世界の風景だとか、

その意義だとかが、

見せられていないし、

伝えられていない。

つまり、

自分自身でも、

まだ見えていないということの表れなのだ。

口々に語る壮大なストーリーの中に今があり、

その序章を走っていると実感を、

メンバー自身が体感している状態。

数多ある中小零細企業から一気に抜け出すには、

常にその状態になっていなければならないのに、

全くなっていない。

せっかくベンチャーを創り、

メンバーも、

前職よりも待遇が下がり、

どこまでやれば報われるのかもわからない環境に飛び込んで、

平日も終電まで、

土日もなんだかんだ家やオフィスで仕事を頑張る。

確かにそれはそれでとても楽しいことではあるけれど、

単に若いメンバーで構成された中小企業を作りたくて、

会社を始めた訳ではない。

いつまでも普通ではいけない。

そう強く危機感を抱いている。

久しぶりにgoogleについて書かれた本を読んだ。

グーグル 10の黄金律 (PHP新書)/桑原 晃弥

￥756

Amazon.co.jp

非常に刺激をもらった。

誰しもがgoogleになれるわけではないが、

googleも、アマゾンも、MSも、

松下電器も、本田技研も、日清食品も、京セラも、ソニーも、オムロンも・・・

みんな、

初めから世界を見ていた。

googleの創業者二人が、

知人のガレージを借りて事業をスタートさせたことは有名だが、

二人はそのガレージにこう掲げている。

「google 世界本社」

社員12名しかいないときに、

有名なロックバンドの専属シェフに声をかけてこういった。

「僕たちの会社は何万人も働くようになるよ。シェフが必要なんだ」

すぐに採用には至らなかったものの、

その後一般応募してきたそのシェフの採用でさえも厳格に行い、

何人もの不合格の後、

その彼をストックオプションつきで採用している。

社員番号は56番。

55人しかいない会社が、

専属シェフの採用だ。

無論、VCの出資に支えられていたからこそ出来たわけだが、

それによりエンジニアが開発に専念し、

VCに多額のリターンをもたらしたことを考えれば、

是非論など空虚だ。

売上ゼロ、利益を挙げる手段も思いついていない段階で、

セコイア含む2社の最強VCに対して、

自社のバリュエーションは1億ドル（80億円）だとプレゼンしている。

「売上ゼロの会社が、80億円の価値・・・」

実際、

両社は2人の言うとおりに2500万ドル（20億円）出資し、

サーゲイはこう言い放つ。

「いい条件に落ち着いたと思うよ。

ベンチャーキャピタル側は高すぎると思ったみたいだけど、

僕らにしてみれば安すぎたくらいだ。」

結果、

投資して5年後、

両社が投資した分の株価は、

30億ドル（2400億円）に跳ね上がっている。

20億円が、2400億円だ。

もう一度書くが、

誰しもがgoogleになれるわけではない。

むしろ、

ほぼ全ての企業が、倒産し、廃業の憂き目に遭う。

ただ、

彼らが急成長を遂げることができたエッセンスを、

googleだからと、

アメリカの、資金調達環境の恩恵がと、

簡単に片付けてはいけない。

東京通信工業や、本田技研や、立石電機が、

世界的VCから何百億円も出資を受けていただろうか。

そんなことは無いのだから。

本にも出てくるが、

彼らは本当に採用を大切にした。

最低でも6人の経営陣もしくは未来の同僚が面談し、

全員で採用を決定する。

採用倍率は、

応募資格が厳格な上に、

更にその応募者の中の1％程度の合格率だという。

採用基準の大きな柱に、

「自分よりも優秀な人物を採用する」

とある。

多くの企業が頭ではわかっていて、

なかなか、

いや、全く実践することが出来なかったことを、

彼らはなんと愚直に実践しているのだろう。

個室を用意していた時期もあり、

その弊害を実感した後は、

大部屋でのプロジェクトごとのコミュニケーションを大切にしていると言う。

福利厚生を減らせば「普通の会社になった」と叩かれ、

たくさん離職者も出し、

試行錯誤をしているではないか。

週に一度、

メールでプロジェクトの進捗状況をメンバーと共有していると言う。

やっていることの根本は、

そんなに大きくは変わらないではないか。

では、何が違うか。

結局は、

「強烈なビジョン」

なのだと思う。

我々はどこに向かうか。

何を成し遂げるために存在しているのか。

それが強烈に示され、作用し、、

逆にそれが薄れかけた時、人が去っていく。

googleはそれがはっきりしている。

今の我々は、

これを明確に伝えられていないがゆえに、

魅力的な仲間を、

逃してしまうのだ。

強烈な目標があり、

それがビジョンとなり、

ある種の異常な状況の中で組織が突き進むとき、

きっと、

引き寄せられるように人材は集まってくる。

「俺もやらせてよ」

そういって自然と仲間が集まってきた小学校や中学校の休み時間。

あの状態に、

きっとなる。

採用手法についても色々と考えた。

でも、

やり方は変えない。

変えなければならないのは、

僕自身、我々組織に内在する

強烈なビジョンの共有度、本気度

だ。

それが必ずパワーになる。

ものごとには順番がある。

焦りも強い。

ただ、目先の現象に一喜一憂するのではなく、

もう一つも二つも目線を上げていかねばならない。

今はまだ、

陳腐な言葉しか思いつかないけど、

これから出逢う仲間に伝えよう。

『絶対に世界企業になる』

と。