久しぶりにブログを書こうと思い立ち、

見てみたら1ヶ月ぶりの更新。。

思えばこの1ヶ月は、

中々タフな1ヶ月だった。

私的なことで言えば、

春先に母方の祖母を亡くしたけれど、

ついに、

18年間一緒に暮らした父方の祖父、

大切なおじいちゃんとお別れすることになった。

どこかで覚悟はしていながらも、

やはり現実となるとどうしようもない気持ちになる。

それを抱えながらの1ヶ月は、

なかなか耐え難いものがあった。

事業的には、

これまた大荒れの1ヶ月で、

全社飲み会で2名のmgrと1名のmgr候補に話したことを、

他のメンバーにも知ってもらいたいので備忘録エントリー。

テーマは、

「部下を厳しく指導できないマネージャー」

について。

プレジデントみたいな雑誌とかでこの手の話題になる時、

そのタイプのマネージャーの多くは、

「嫌われたくないから厳しくできないんだ」という論調が多く、

やれ「普段から信頼を貯めよう」だの、

やれ「メンバーのことを本気で思うなら厳しく指導せよ」だの、

「現代の若者はこう褒めてから・・・云々」的なアプローチが多い気がする。

1つは確かに「保身」なのだが、

僕はもう1つ理由があると思っている。

例えば、

世の中のマネージャーに「厳しく指導できていますか？」と聞けば、

大半のマネージャーが、

「自分なりに厳しく指導している」

と答えるのではないかと思う。

そう感じているマネージャーに、

「君は保身の意識が強すぎる」

と伝えても何も響かない。

本人は「指導できている」と思っているのだから。

その時話をしていた現mgrも同じような反応だった。

僕が伝えたこと。

それは、

「マネージャーからの期待が低いからダメなんだよ。

期待が低いから実力とのギャップが生まれず、

指導するポイントが少ないんだ。

今抱えている目標に手が届きそうならすぐに目標を上げようよ。

本人が『えっ？』ってなるくらいの目標を掲げようよ。

120を目指しての125よりも、

150を掲げての130、200を掲げての150の方が成長している。

成長は達成率じゃない、絶対値。

もちろん無茶はダメ。

本人の意志がそこに無いのもダメ。

マネージャーの仕事は、

メンバー1人1人に対して期待をしすぎるくらい期待して、

意図的に“ギャップ”を作って、

さらにその“無茶振り目標”が出来なかったとしても、

甘やかすことなく厳しく指導して、

同時に一緒に成功体験を積むまで汗をかき責任を持って伴走し、

成功・成長という果実を共に手にすることで、

『ついて来て良かった』と感じてもらって一気に大きな信頼を勝ち得ること。

目標が手が届くレベルならメンバーもそこそこ出来ちゃうから、

そもそも指導するポイントがない。

それで声張り上げてたら単なる変な人。

保身だけで指導できないんじゃなくて、

そもそも指導する必要がある機会を作っていないだけ。

そのメカニズムに気付けていないだけ。」

だと伝えた。

めちゃくちゃ偉そうだけど、

本当にそう思っているし、

メンバー自身が気付いていない能力を引き出せなくて、

何がマネージャーだと聞きたい。

と、言いながら、

「でも、僕が甘やかしてきたんだよなー」

ということに気付き補足し、

改めて目標設定とは何か、

マネージャーの役割とは何か、

成長とは何かについて考えるいいきっかけになった。

み〇ー、サンキュー。

た〇のを引き上げてくれよ。

堀江さんの新著「ゼロ」を読んだ。

ご両親の「せからしか！」の件、

「ヒッチハイク」の件、

「東進ハイスクールの関連会社での初仕事」の件、

「東大で卓を囲んだポスドクの先輩」の件、

どれをとっても全てが繋がっていて、

スティーブジョブスの「コネクティングドッツ」を思い出しながら、

一気に読ませて頂いた。

先週、一つの動画を見た。

ソフトバンク株式会社

2014年3月期第2四半期　決算説明会（動画）

http://webcast.softbank.co.jp/ja/results/20131031/index.html

冒頭に出てくる孫社長の「虹の根っこ」の話。

これも幼少期の思い出の話であり、

孫社長の原体験なのだと思う。

孫社長の幼少期からのエピソードは何度も読んだけれど、

今回の堀江さん同様、

お二人とも特別恵まれた家庭環境にあったわけではなく、

（むしろちょっと可哀想な境遇ともいえる）

我々と同じように田舎で幼少期を過ごし、

色んな出会いや情報や偶然が連鎖する中で、

自らの意思で人生を切り開いている。

お二人に共通しているのは、

幼い頃から純粋であったこと、

そして今もそう大きくは変わっていないこと、

目的に対して真っ直ぐなこと、

できると信じていること、

こんなところだろうか。

自分の周りを見ても、

有能な人材が周囲に集う経営者の多くは、

こんなタイプの方々が多い気がする。

こう思うと、

大人になってからの価値観の多くは、

やはり幼少期に形作られていると感じる。

勢いで、

自分自身の幼少期をを振り返ってみる。

兄が2人いて、

おじいちゃんおばあちゃんが先生で、

両親が自営業だったことは、

紛れも無く今の自分を形作っている。

教育者だった祖父には厳しくしつけられ、

何度も庭にある木に縄で縛り付けられ、

何度も裏口から出てきたおばあちゃんに助けられた。

兄は岩で囲まれた池に放り投げられたことがあると聞くから、

今思えば十分虐待の範疇だ。

炊き立てのご飯は必ずご仏前に供えられ、

一時は毎晩お経を読んでからの夕食だった。

一番上の兄がよく父と衝突し、

2番目の兄はよくいじめられていた。

そんな2人を憂うおじいちゃんとおばあちゃんに喜んでもらいたくて、

通知表の数値を気にしていたし、

学級委員や生徒会長をやったのも、

すべて、

おじいちゃんとおばあちゃんと両親を喜ばせたかったのと、

自分が頑張れば、

2番目の兄をなぜか守れると思っていたからだ。

そこで人の前に立つことに対する免疫や自信がついたわけだから、

こんなことを書くと怒られそうだけど、

2人の兄貴が自分に劣等感を植え付けるほど優秀じゃなかったことに、

感謝したい（笑）

お年玉とその年のお小遣いは、

年末の父との1対1での面談で決まる。

これが1年のメインイベントと言ってもいい。

その1年、

何をどれくらい頑張ったかをプレゼンするのだ。

「期末テストで〇番だった。」

「お風呂掃除は欠かさずやった」

「お盆のお墓掃除は・・・」

という具合にプレゼンをして、

父がそれぞれ、300円、500円、200円と根付けをしていく。

巧みにコントロールされたその単価は、

総額でも3000円程度にしかならなかったけど、

2人の兄に勝ちたくて、

自然と頑張っていた自分がいた。

今思えばフェアで競争の中で高めあうことの大切さを、

僕は父とのお年玉プレゼンから学んだ。

その時に、

「学年で20番以内に入ったら庭にバスケットゴールを買ってもらう」

と約束し、

結果24番だったのに買ってくれたことはずっと忘れない。

小さいながらお金を稼ぐことも教えてくれた。

離れにある敷地にあった古びた自動販売機を、

兄弟3人で切り盛りするように言われた。

その時の実家は市内でコンビニを経営していたので、

毎日3人で売れ筋商品を議論し、

両親に電話で発注をかけ、

深夜に台車に乗せて補充をしにいき、

小銭を握り締めてドキドキしながら帰宅した。

居間の床に小銭をひろげ、

カウントしてノートに書き溜めていく。

儲かった分からしかお小遣いはもらえない仕組みだったので、

電気代とかコストを差し引いて、

毎晩一喜一憂しながら、

自動販売機の“マーケティング”を頑張った。

とにかく楽しかった。

小学生の頃から両親のお店を手伝い、

ビールを配達し、

中学生の時にはレジに立ち、

商品の陳列方法を考えたり、

頻繁にジュースの補充をしたり、

袋への商品の入れ方渡し方を研究した。

これが大学でのバイトでの高評価に繋がる。

田舎として名高い富山県の中でも、

最後まで中学校は坊主を強制するような田舎町で、

父は何度もホームステイを受け入れた。

朝起きたら家にマレーシア人とブルネイ人がいたこともあった。

ブルネイが無税でとんでもなく裕福な国であることもその時知った。

アメリカ人のケビンとは庭で何度も1on1をやった。

日本という国に留学し、

ホームステイ先がど田舎の我が家だった彼らには申し訳ないが、

僕の人格を形成する上で、

ホストファミリーの経験は外せない。

父はことあるごとに地球儀を見せてくれた。

「陽〇はアメリカ、し〇んはフランス、

紘太はオーストラリアに行きなさい。」

未だになぜ僕がオーストラリアだったのかはなぞだけど、

中学2年にアメリカにホームステイをさせてくれて、

高校1年の時にオックスフォードに1ヶ月間短期留学させてもらった。

高校3年になる頃には、

早く東京に行きたくて、

早く世界中を飛びまわりたくて、

どこでもいいから東京の大学に行きたかった。

4月に大学に入学し、

バイトを2つ掛け持ちし、

9月にヨーロッパ一週バックパックの旅に出たことは必然で、

その後もバイトと海外旅行を繰り返した。

そこから起業を志すまでの流れも繋がっている。

自分もきっと昔からずっと変わっていないし、

父の教育方針や中山家の教育方針が無ければ、

今の自分の価値観は形成されていない。

何のために頑張り、

何のために働き、

人生を何の場ととらえるか。

そんなことだけを考えている訳ではないけれど、

目的を見失わないように、

それなりの時間を費やして考えてきた。

だからこそ、

手を抜くなんて考えられないし、

怠惰に生きることなどただのわがままだと思っている。

堀江さんの著書にもあるように、

自分自身もも能力が無いことが分かっているから組織を創る。

こんな自分に何かしらの可能性を感じてくれて、

集ってくれた仲間と共に、

大きなことを成し遂げたい。

数％は、

おじいちゃんおばあちゃんに喜んでもらいたいからかもしれない。

数％は、

あの時の年末のように、

父親にアピールしたいからかもしれない。

色んな動機があると思うけど、

これからも自分に正直に、

素敵なことが起こることだけを信じて、

努力を続けていきたい。

幼い頃から夢を見ているように、

世界中の人たちと、

僕は繋がりたい。

去る10月19日、

無事に、新卒第5期生の内定式を執り行うことができた。

前職レイス株式会社に同じく第5期生として入社させてもらい、

大学4年時の10月からインターンを始めた身としては、

ビジネスを始めて丸11年が経過したことを示すイベント。

色々反省は尽きないけれど、

まずは自分と同じ5期生を、

自分の会社で採用できることを心から感謝したい。

来春加入メンバーは7名。

元々は10名を目標に活動してきたけれど、

5つの組織運営方針の1つ、

“共鳴採用”に合致しない人はどんなに優秀でも採用しない

という方針に従った結果なので、

このメンバーと戦っていく。

既存メンバーも色々と感じてくれたようで、

組織全体に、

明らかに新たなエネルギーが注ぎ込まれた。

5期生のみんな、

改めて数々の選択肢を獲得しながら、

よくぞこんな無名なベンチャー企業を選んでくれた

共に我々の存在意義を達成し、

世界中で価値を創造し、

その過程で、

一人ひとりのハイブリッドライフも実現してもらいたい。

そして、昨日。

内定式からわずか1週間後にもかかわらず、

始まってしまった2015年度新卒採用。

120名を超える大学3年生向けのイベントに参加し、

7分間計2回のプレゼンと、

面談やゲーム等を絡めて丸一日11時間を費やしてきた。

その中での座談会でのひとコマ。

学生から、

「中山社長のその自信はどこから来るんですか？」

という質問がはいる。

どういった場でも基本的には堂々と話すように心がけているが、

就職イベントという性質上いつも以上に気合が入るのと、

学生からすれば会社の経営者という特殊性から、

ものすごく自信に満ち満ちた人間のように見えるらしく、

よくこの手の質問を受ける。

そんな時の答えは決まっている。

「自信なんてないです。

我々が目指している組織の理想の状態は誰も見たこともないし、

ほとんどの経営者も体験もしていない。

だから不安しかないです。」

正直にこう答えている。

ただ、こうも付け加えている。

「でも、信じられるものがあるとすれば、

ヴァンテージマネジメントという組織に集ってくれている仲間です。

このメンバーとやってダメならしょうがないと思える仲間が、

こんな小さな会社に続々と集ってくれている。

不器用で下手くそで今は情熱くらいしかないけれど、

みんなで取り組んでいる方向は、

大きくは間違っていないという自信がある。

あとはスピードを上げるために何をすべきか。

この問いに向き合い続けるだけで、

僕たちは確実に存在意義の達成に向かっています。

目の黒いうちに間に合うかどうか、それだけが心配です。

我々は設立4ヶ月目の1期目から新卒採用をやっています。

志ある方を、

成長のエンジンになってもらえる方を、

我々は探し続けます。」

と。

端から壮大な目標を掲げているんだから、

出来ないことを悲観しても何も意味がない。

「どうやったら出来るか。」

「次はどう工夫するか。」

これらを考え続けて改善しつづける以外に道はない。

判断や改善の勝率が仮に5割を1厘でも超えられているなら、

成功しないはずがない。

成功しないはずがないのだから、

成功しか信じない。

あとはスピード。

新たな7名と共に、

ギアを上げていこう。

第6期第1Qが終了。

過去最高だった前期最終Qには僅かに及ばなかったものの、

7月8月の低調ぶりを吹き飛ばした9月は、

昨日脅威の追い上げの結果過去最高のフィニッシュ。

マネージャー陣やメンバーの成長を感じることが出来た。

11月に向けて準備中の新サービスは遅れが生じたが、

改めて非効率な兼任を排除し、

メンバーの成長角度と特性を見極め、

あるべき姿に近づけることができたと思う。

お付き合いさせて頂いているお客様への提供価値も、

時流に併せて幾つか変更と追加を加え、

より豊富なバリエーションにてお付き合いできるようになった。

まだまだ未熟な我々とご一緒頂けるお客様には、

本当に感謝を申し上げたい。

振り返ればこの3ヶ月は、

7月が決算月という事もあり色々と考えることも多く、

個人的には課題多きクォーターだった。

起業から丸5年が経過し、

この9月末でお世話になった前職との関係も変わり、

今日から今まで以上にリーダーシップを発揮していかなければならない。

そんな悩める日々の中で、

毎日代わる代わるニューヒーローが登場し、

社内を盛り上げ、

良い空気を運んできてくれる。

昨日も、

最終日というプレミアムはあるものの、

理屈では説明ができない一体感と高揚感がオフィス内を包み、

称賛と建設的な議論が猛スピードでメーラーを埋めていった。

『創り上げたい組織はどのような組織か』

毎日、そんなことばかり考える。

生きているうちに理想の状態にたどり着けるかは分からないけど、

少なくともしっかりと歩みを進めている実感がある。

『みんなとならやれる』

昨日も遅い時間まで何度もそう伝えた。

この感覚をもっと大勢の仲間を味わいたい。

30人とか50人ではなくて、

もっともっと桁の違う数のメンバーと

味わいつくしたい。

久々に大きな異動や変更も無く突入する新Q。

楽しみで仕方がない。

困難もたくさんあるけれど、

前向きで明るくて、

論理的でエネルギッシュで、

一生懸命でちょっとおバカな、

すばらしい仲間がいる。

毎日手を抜くことなく、

世界を“エナジー”するために走り回ろう。

一期生M：「沖縄、行きたいんですよね・・・」

僕：「いや～、たしかに行きたいよね。じゃ、いこう！」

一期生M：「えっ」

僕：「いつにする。すぐ予約して！」

↓↓↓数日後↓↓↓

先週の金曜日のお昼から土日を使って、

石垣島に行かせて頂いた。

一昨日もメンバーとの食事の場で話したけれど、

僕は、

夢をどんどん叶えたり手に入れたりする人と、

いつまで経っても何にも手に入れられない人ととの決定的な差は、

ズバリ、

『予約力』

だと思っている。

夢を手に入れられない人は、

「休みが・・・」とか、

「お金が・・・」とか、

「今度○○が・・・」とか色々理由をつけて、

いつまで経っても予約しない。

ちょっと思い切ったり、何かを我慢すれば手に入る手近な夢は、

とにかく「予約」してとっとと手に入れてしまうべきだと思う。

手に入れると2つのことが起きる。

1つ目は、

「手に入れてみると案外大したことなかったな」という感想が芽生える。

2つ目は、

「もっと大きな次なる目標が生まれる」

この2つ目が大事。

手に入れて、「あ、こんなもんか」と感じて、次に行く。

そうすると次に順番待ちをしていた目標がむくむくっと顔を出し、

新しい自分の欲に自分自身が気付き、

その気付きが日常に刺激と張りを生む。

成功する人は、

そんな体験を重ねている気がする。

ちょっと変わった組織創りを標榜している我々は、

「仕事も遊びも全力」と言うよくあるスローガンを、

“ハイブリッドライフ”という表現で全力で実践しにいっている。

我々が目指すのは、

一言で言えば多くの人たちから『入りたい！』と思われる組織・風土創りであり、

そのためには、

特にこれからの時代、

不毛な拘束が少なく自由度が高い企業文化は必須だと思っている。

成果を出さないことがよくないのであって、

日中に仮眠したり、ポロシャツで提案書を作ったり、

箱根でメールの返信をしたりすることそのこと自体が良くないわけではない。

まだまだ文化の醸成には時間がかかるけれど、

そんなことをいい続けてきた結果、

平日にチームで温泉に行って決起会をやったり、

有給を取って海外旅行に出かけたりするメンバーが増えてきたことは嬉しい。

そういった企業文化の醸成に引き続き力を注ぐので、

メンバーにはどんどん手近な夢を手に入れてもらいたい。

そうやってメンバーの日常に刺激が溢れ、

組織が生き生きと躍動していく姿を、

もっともっと楽しみたい。

2020年、東京オリンピック開催が決定

これは本当にすごいことだと思う

安倍政権できっかけを掴んだ日本経済は、

本物の長期成長経済に化ける可能性が出てきた。

もの作りを中心に技術革新が劇的に進むだろうし、

海外からの投資も増えるだろう。

生活インフラの改善はもとより、

雇用は大幅に創出され、物が消費され、

東北復興にも、地方経済にも大いに波及効果を生むはずだ。

日本国民が失いかけている自信と誇りをを取り戻す、

またとないチャンス

期限が決まった日本人は強いww

圧倒的な勤勉さで、

あらゆる目標を7年後に見据え、

あらゆる手段で達成してくるに違いない。

最終プレゼンの動画も1時間しっかり見たけれど、

見たことのない技術がお目見えし、

世界をあっと驚かせてくれると信じている。

いち国民として、いち東京民として、

モーレツな興奮を覚えると共に、

招致活動に際し、

血の滲むような努力をされて来られた方々に、

心からの感謝を申し上げたい。

お会いしたことはないけれど、

武田理事長、猪瀬知事、

本当にありがとうございますっ！！

今回の決定の報を受けて再認識したのは、

“空気”を創ることができるリーダーシップの重要性。

フェイスブックを見ていても、

あらゆるニュースを見ていても、

今回の決定で確実に多くの国民がプラスのエネルギーを受け取り、

“何かが変わる”

“何かが動き出す”

気を感じたと思う。

ネットの投稿なんかを見ていても、

「7年後までに○○するぞ」

「オリンピックの年は自分は○歳だから、それまでに・・・」

といった、

7年後の世界を見据えた投稿が目立っているし、

実際自分自身も、

7年後の自分の年齢、

会社の業暦を踏まえて、

「7年後の40歳までにどうありたいか」を今日一日ずっと考えていた。

このように“空気”を創ることで、

何百万人、何十万人もの人々に、

一瞬にしてポジティブな影響をもたらすことが出来るのは、

まさに「マネジメント」。

これぞ、「最高のリーダシップ」だと思う。

一人ひとりが掲げ直すその目標も、

そもそもオリンピック決定の報がなければ生まれなかっただろうし、

その目標自体の大きさも、

きっとオリンピック決定の報がない状態でつくった目標に比べれば、

大きくて野心的な目標になるはずだ。

早速、オリンピックの経済効果が

3兆円とも波及効果で100兆円超えとも言われているけど、

何せ日本は580兆円ものGDPを誇る大国。

僕は、

何百万人の国民が今日という日をきっかけに、

「オレも何か始めてみようかな」とか、

「やろうやろうと思って出来なかった○○をちょっと始めてみようかな」とか、

「7年後までに会社の売上を幾らにしてやる！」とかを考え、

企み、

明日からの経済活動に入っていくことで7年間でもたらされる影響は、

100兆どころではないのではないかと思っている。

日本が一気にパッと明るくなった気がする。

明日に期待し、

未来を楽しみに思えることほど幸せなことはない。

まだ同じ地球上で生活さえもままならない人たちが大勢いる中で、

このことにはもっともっと感謝し、

与えられた責任を果たして行かなければならないと思う。

ということで、

我々も7年後の目標を上げることにします！

スポンサー企業くらいになれるように、

やったりまっしゅ

（こちら、社内で流行らそうという動きがあるも、まだ・・・）

最後に、

『東京でもう一度オリンピックを！』と突然叫びだし、

この興奮の全てを演出したあの暴走老人様に

心からの御礼をお伝えしたい。

石原前都知事、

あなたの暴走がなければこうはなりませんでした！

みんなわかっていますよ。

ありがとうございます！

是非あと7年生きて、

開会式で暴走してください！

新卒でベンチャーに入り、

繰り返し言われ、

今も自社の行動規範にしている言葉がある。

それは、

『スピードはクオリティだ』

大好きな言葉だ。

今週の後半の出来事を2つ。

木曜日。

某セクションの進捗が芳しくなく、

（遅くに悪いなと思いつつ・・・）

当該セクションの2人のマネージャーに

「各KPIののQonQの比較、月次推移を調べ、

原因とギャップ理由等を本日中にリポートしてほしい」

とメール。

時間は確か19時ごろ。

オフィスを出る直前、

前職から常に一緒に仕事をしてきた別のマネージャーKに遭遇したので、

「そうだ！」と思いつき全く同じ依頼をしてみる。

結果、、、

古株Kからメールが届いたのは21時過ぎ。

別の作業中に依頼したので、

時間にして1時間半くらいだろうか。

内容は、

ギャップが大きい某項目の原因の分布が分からないものの、

知りたかったことは8割がた網羅されており、

ミスジャッジを誘発し得るを異常値には個別の説明も書き添えられている。

Kなりの分析もしっかりと書き添えられていたため、

22時過ぎにはi-Phoneで見ながら判断作業に入ることができた。

一方で、

2名の当該マネージャーがリポートを提出してきたのは翌朝。

過去の原因の部分に抜け漏れが多く、

遅くまで頑張ってくれたみたいだ。

内容は確かにKの資料以上。

非常に見やすく、

Kの資料にはなかった某項目の原因が、

詳細にパーセンテージで表現されていた。

2つの資料を見た僕は、

Kの資料をベースに一つの判断を下した。

別件で1日前の水曜日。

また別セクションの某チームのパフォーマンスが気になり、

そのセクションの3年目のマネージャーに、

「□□チームのコストパフォーマンスを日次でリポートして。

できれば○○～○○と比較してあるといいなー」

的な依頼を出す。

期限は敢えて書かない。

翌日木曜日、、、レスがない。

金曜日、、、待ちきれなかったので、

答えを待たずに自分で軽く調べ、

人員の再編成をその場で指示。

同時にそのマネージャーを呼び、

「仕事が遅すぎる。

なぜその指示を出されたのかを瞬時に考え、

6割でも5割でもいいから意見を出しなさい。

完璧でも遅ければ価値はない。

巧遅は拙速に如かずだ。

お互いストレスのない仕事をしよう。」

と指導し、

前述の2人のマネージャーと古株Kの対応の違いを説明した。

試すような指示ばかりをしている自分が嫌になる時もあるけれど、

判断力という“打率”を上げるべく、

徹底的に指導していくと決めて1年。

判断を求められる“打席”に立ち続けているマネージャーたちは、

着実にスキルを身に着けていると自負している。

もちろんお互いまだまだだが、

事象を目の前にした時に、

どの情報を抜き出し、利用し、判断すればいいか、

全てがトレードオフであることを前提に、

ジャッジするクセが付き始めている。

次はスピードだ。

5時間10時間かけても価値がないものは価値がない。

多少荒くても、多少雑でも、価値があるものは価値がある。

ビジネスはどこまでいっても結果であり、

結果＝利潤とするのであれば、

結果が出せない組織は不幸になるだけ。

結果を出すにはスピードが要る。

スピードがあれば人よりも多めにやり直せる。

何度もメンバーに言い続ける。

スピードはクオリティだぜ。

ちんたらやってる余裕なんてないんだから、

拙速で行こうぜ！

とかくベンチャーはニッチに逃げがちだと思う。

と、

偉そうに書き出してみたのも、

自分を追い込むため。

前回のエントリー同様、

ベンチャー企業で新しい事業や新しいサービスを考える時、

誰かが何か意見を出すと、

二言目には、

「それ、もう○○さんとこやってるよね」

「新規性、ないじゃん」

「いや、普通だし。」

「う～ん。□□と代わり映えしないよね」

「ベタでしょ」

と、総突っ込みに合うことがしばしば。

それが行き過ぎてよく陥るのが、

「他がやっていないことしかダメ」

という気運から生まれた、

「意味不明なサービス」

「色々全部盛りでよく分からんポンコツサービス」

たち。

これもあるある

昨日流れてきたこちらの記事

スマホUI考（番外編）

顧客やユーザーの要望に全て対応すると、アプリは99%破綻する

に書かれていることも、

本当にあるあるだ。

このマインド自体がいけないのかもしれないが、

我々のようなまだ足元よちよちのベンチャーは、

順番を間違えてはいけない。

セカイの価値観をぶっ壊すような、

エポックメイキングなサービスを生み出したいと強く願いつつも、

ミッションを達成させるためには着実に勝っていくことも必要。

その立場を忘れず、

多少時間がかかろうとも丁寧に振り返りながら、

確実に目の前の一戦に勝利せねばならない。

次のサービスも、

きちんと市場があり成長しているど真ん中でやる。

ニッチには、逃げない

今Qから2つの新サービスに関与しており、

昨日、その内の1つについて、

ネット業界のA先輩にアドバイスを頂きに上がった。

これまでの10年で150件の事業案を精査し、

実際に10を超える事業の立上げをされてこられたA先輩の言葉は、

どれもグサッと来るものばかり。

忘れないうちにメモメモ。

【（主にネット）事業の立上げで失敗する理由あるある】

①自分たちの身の回りで起こっている現象が、

まるでマスで起こっている現象だと勘違いするケースが多いが、

多くの“そう思わないように思わないようにしている”、

自称「オレはそうならないぜ」ベンチャー経営者が、

結局やっぱり勘違いしまくりで、

狙い通りののニーズを捉えてないパターン。

→耳が痛いっす。

②自分たち的には、

色々機能を織り込んだり削ったりして、

めちゃくちゃ“尖らせている！やばいでしょこれ！”

と、思い込んでいるが、

全然差別化にも何にもなってないお寒いパターン。

→めちゃくちゃ耳が痛いっす。

③ユーザーのどんな課題に対するソリューションなのかを突き詰め、

それに対する機能をモリモリ盛り込み、

実際にユーザーインタビューを重ねてみたら、

実は、

ユーザーがその課題を感じていないという

そもそも論パターン。

→耳が痛すぎで取れそう。

④企画が秀逸そうに見えて、

実は料金形態が若干違うだけでその原資は同じだから、

誰でも真似ができて、

最後は体力勝負か執念の勝負になるパターン。

→なるほどです。

⑤大手が有料のサービスを一気に完全無料化して、

他の手法でマネタイズしたら、

業界がひっくり替えるくらいのイノベーションになるのではないかと

大盛り上がりするものの、

実際、全然そんなに甘くないパターン。

→見たことあるね。

⑥最近上場した企業のモデルを「あれはすごい成功モデル！」と定義し、

そのビジネスモデルのひとひねり系の事業モデルを考案するも、

冷静に数値化すると、

その“成功”ベンチャーは、

業界の超トップ企業の部門売上の、

1％とか2％程度の売上しかシェアを奪っていなかったというオチパターン。

→反省します。

⑦同じくその“成功”と定義した企業の認知度が、

「もう世の中の誰もが知っているモデル」と手放しに礼賛し、

現実はそのマーケットのターゲット層でさえも、

実は全然認知しておらず、

資金力のない零細企業が「もしかしてオレたちも」とのこのこと参入するパターン。

→猛省。

⑧差別化しようと躍起になり、

どんどん尖らせていき、

その結果プランの精度も上がり、

サービスとして収益化しやすくなりテンションも最高潮になるものの、

結果得られるグロスの収益が全然ワクワクしないパターン。

→あるある。

最後に、

⑨撤退基準を明確に定めずに、

想い先行で毎日毎日熱中没頭し続け、

「あれ、思ってたのと何か違う」って気付くのに、

そこから、

愛着とか、これまでに幾ら掛けたからとか、

もう少しで・・・とか、事業責任者の○○のモチベーションがとか、

ズルズルと赤字を垂れ流して結局意味なかったね～パターン。

といったところ。

いやはや勉強になりまくりで鼻血でそう。

誰かティッシュください。