最近何かのミスが発生したり、

お客様のご期待を下回ってしまう度に話すことがある。

まずそのミスは、

①仕組み（ルール）がある中でのミスなのか

②仕組み（ルール）が無い中でのミスなのか

のどちらなのかを判断させる。

①の場合、

仕組みに穴があれば即カイゼンする。

フォーマットや資料の表現の問題であれば即時修正。

即時であることが重要。

と同時に、

とはいっても仕組みがある中でのミスなので、

そのメンバーのミスの発生率で、

対応や指導のレベルを決める。

発生率が多いメンバーは、無論評価が下がることも伝える。

②の場合は、

こちらもそのトラブルの発生率を勘案し、

仕組み化するかレアケースとして処理するかを決める。

仕組み化については、

基本は「ルールは最小限」という思想に則って、

極力作らない。

責任の取り方で言えば、

①の場合は、本人とマネージャー陣で、

②の場合は、本人は一切責任を負わず、

仕組みか出来ていなかったマネージャ以上が責任を負うべきと考える。

金額の大小に関わらず、

それによって失った信頼やご契約は、

全て『勉強代』と考えるほか無く、

1つ1つの事象からまさしく学び、

組織力、オペレーション力を強化していくしかない。

一つ一つ反省すべきは反省し、

同時に、

強化できる大変ありがたいチャンスを頂いたと考えるようにしている。

企業や事業の成長とは、

そういった勉強代をいかに多く支払ったかと比例すると考えており、

「うっ」ってなる時もあるけれど、

とにかく組織としての場数を踏んでいくこと以外に近道は無い。

場数をたくさん踏むためにも、

やはり『スピードはクオリティ』だと思う。

無論、「ヒヤリハットの精神」で、

先んじて手を打っていくわけで、

徹底してオペレーションを磨き上げていく。

失敗から学ばない組織は、

絶対に落ちていくだけだから。

よく大企業は、

「一つの決済にハンコが15個も必要」

とか、

「とにかく書類や社内決済関連業務が多く時間がかかる」

なんて聞く。

それはきっと事実なんだろうけど、

新日鐵も日立もシャープもグリコも、

創業当時からハンコが10個も15個も必要だったとは思わない。

三菱財閥の創始者である岩崎弥太郎が、

長崎で船で物資を運んでいた時は、

「いいじゃん、やっちゃおうよ」

「契約書？そんなもん後でとりあえず運べーー。」

なんて言っていたんじゃないだろうか。

その中でトラブルが起き、

幾多の問題に直面して都度向き合い、

まさしく多額の勉強代を支払って、

今日の仕組みを作ってきたのではないかと思う。

その結果の「ハンコが15個」なのではないかと思う。

それが完成系として“良し”ということではないけれど、

それぞれ意味のある工程であるはず。

そこから学び、

我々らしいスピード感でぐんぐん伸ばしていける仕組みがあるはず。

その理想系を追う意味でも、

ルールは極力作らず、

個人のレベルを上げ、

判断力を養っていくべきだ。

「組織としてどのレベルの企業体を創りあげようとしているのか」

ここを何度も話し合い、

高品質なサービスを大量に提供できる、

大きな大きな工場を創り上げるイメージで、

今日も組織としてのオペレーションを磨き続ける。

昨日は、

久しぶりに前職の社長にお時間を頂いて、

ゆっくりと話をさせて頂いた。

93％くらいは一方的にあっちがしゃべっていたけれどww、

今の自分には十分すぎる時間だった。

誰もが驚愕する伸び率の売上と、

いやいや最近一部に指定替えしている上場企業より出てますやん；；

という利益を計上している今でも、

とにかく謙虚。

目の前で内省を続けられる姿に、

ただただ尊敬と敬愛の思いだ。

全くいやらしくなく、

さも当然という感じで出てくる数字の大きいこと。

さらりとおっしゃる洞察の鋭いこと。

今なお成長を続ける不惑の先輩を前に、

この方と一緒に戦わせて頂いていたことを

（今も精神的には変わらない思いだけど）

心から誇りに思った。

同時に、

曲がりなりにも4年半生き抜いてきて、

今までと違った視点で話が出来ている自分も確認できた。

やっぱり、成長を確認するには、

自分よりも圧倒的に力のある方とコミュニケートするに限る。

正直に書くと、

この2・3年間、

実りの少ない夜の時間はほぼゼロにしてきた。

極力、視点・目線の高い方々とだけお会いするようにし、

視点を下げないように努力してきた。

大量にインプットし、

そろそろ形にしていかないとなと感じ始めていたので、

その意味でも昨日の時間は有益だったと思う。

「経常2億までは営業でつくるのが一番早い。

経常5億からがプロデュース業になれる。ゆとりが生まれるよ。

経常5億ができれば経常10億は絶対にできる。」

「8・9年前に一緒に必死になって経常2億円を追いかけていたのに、

さらっと言わないでくださいよ～ww」

なんて言いながら、

よっしゃ経常5億作ってやろうじゃないのと、

ぐっと力が入った。

Fさん、いつもありがとうございます。

また、パワーください。

約束は必ず果たしますから。

2008年夏。

丸6年お世話になった前職から独立することが決まった時、

どんな事業をやるかよりも先に決めていたことが3つある。

1つ目は、

『何をやるかよりも、

有能な人材が磁石のように引き寄せられる魅力的な組織を創ろう』

ということ。

2つ目は、

『やるからには世界で勝負しよう』

ということ。

そして3つ目は、

『創業の地は、“新橋”にしよう』

ということ。

3つ目の理由はただ一つ。

“株式会社リクルートという会社の創業の地”

だったから。

ただそれだけ。

金曜日。

お会いしたことがあるわけでもなく、

リクルート社員だったわけでもないが、

もっとも尊敬し、

もっとも真似をしようと試み、

もっとも勉強させて頂いた偉大な経営者、

江副浩正氏が逝去された。

これぞまさしく、

一つの時代の変わり目なのだと思う。

江副さんが築き上げたリクルートという企業とその文化は、

他の会社のそれとは意味合いが違う。

多くの企業は、

「サービス」

を生み出したが、

江副さんは、

「サービスを生み出す“リクルートという文化と遺伝子”」

を生み出した。

前者は時の流れとともに朽ちていくが、

後者は朽ち果てることはない。

歌舞伎や能、書道や武道がそうであるように、

人類が滅びない限り、

時には昇華し続け、

色褪せることなく語り継がれるのだ。

そんな組織を後世に残したいと思う。

僕自身、

大企業をゼロから創造することを本気で目指している以上、

ゼロから出発し大企業へと変貌を遂げた事例は幾つも読み漁ってきた。

三菱財閥、三井財閥、住友財閥、安田財閥、伊藤忠財閥、

トヨタ、松下、ソニー、ホンダ、シャープ、セイコー、

オークラ、ヤマト、ソフトバンク、ユニクロ、セコム、HIS・・・。

そこでの気付きを集めて創り上げた弊社の経営の指針は、

結果としてその多くを“リクルート江副式”から真似させて頂いた。

とにかくどんなサービスを生み出すかよりも

まず企業文化と人材。

事業はそこに集ったメンバーで創り上げる

という指針は崩さず、

有能な人材が集まる場所、

その人材の能力を引き出す組織文化を創造することを優先する。

どんな表現を使っても陳腐になる。

とにかく実践あるのみだ。

「ビルゲイツ前、ビルゲイツ後」「Google前、Google後」という表現があるが、

僕はきっと、

『江副浩正前、江副浩正後』

と言われるくらいに、

歴史が江副浩正氏の功績を見直す日が来ると思っている。

リクルートの上場を見ずに逝去されたあたりが、

江副さんらしいのかもしれない。

おもろい組織を創ります。

ありがとうございました。

心からご冥福をお祈り申し上げます。

金曜日の日中、

とあるメンバーのタスク漏れが発覚し、

夕方に思いつきでMtgを開いた。

内容は、

「残タスク確認Mtg（仮）」

高速でタスクを処理し、返し、新たに受け取っていると、

どうしても抜け漏れが発生してしまうのが世の常。

その都度仕組みだツールだとぎゃーぎゃー言うわけだけど、

最後は個人の能力に委ねるしかない。

その属人性を少しでも排除したいというのは切なる願いだけれど、

難しいのでみんなでお互いの残タスクをリアルにチェックし合ってみた。

Mtgの主旨的には残念ながら、

「僕がお願いしていたあれは？」等の抜け漏れはほとんどなく、

違いを感じたのは、

・ルーティンの管理の仕方

・誰かの“待ち状態にあるタスク”の管理の仕方

の2つで、

特に2つ目の“待ち状態にあるタスク”については、

管理をしきれていないがために、

確認のアクションが取れていない

もしくは遅いメンバーがいることに気付いた。

これだけでも収穫。

若いメンバーを中心に大量のタスクをこなしていく弊社では、

①漏れなく被りなく認識すること

　（責任者と協力者の発想）

②優先順位をつけ間違えないこと

　（ホウ・レン・ソウの徹底）

③高速で終わらせること

　（ボールを持ち続けない）

④上質な仕事をすること

　（後工程はお客様の精神）

⑤自ら増やしに行くこと

　（成功者の発想）

の5点を声高に叫び、

個人の生涯年収に相関性があるように

「企業の業績も全メンバーがこなしたタスクの量×質だよ！」

と、ことあるごとに発信している。

同じ24時間365日なのに、

年収200万円代のビジネスマンと圧倒的富裕層の差が生まれるのは、

生まれてから今日まで、

毎日毎分毎秒、幾多の意思決定やタスク管理をする中で、

毎日毎分毎秒、ミスジャッジをしているかナイスジャッジをしているかの、

「違いの結果の総和」なのだと思う。

本を読むというタスクを作り実行するか、

サッカーをするというタスクを作り実行するか、

A君と遊んで馬鹿話するか、

B君と遊んで趣味の話をするか、

右に行くか、左に行くか、

今起きるか、後10分と二度寝するか、

その連続の中で結果が変わり、影響され、情報を得、判断し、道が決まり、

それぞれの皆今の人生、ポジションを歩んでいる。

大げさだけど、

タスク管理とはそれくらいのものだと思うし、

人生そのものだと思う。

人生を無為にしないためにも、

“どこへ向かいたいのか”

という長期の目標設定は欠かせない。

メンバー一人一人ととんでもない高みを目指す上で、

タスク管理の重要性の教育とそもそもの個人目標の共有には、

時間を割いていきたい。

全国的には全く有名ではないけれど、

父のお気に入りの画家であった古川道泰さんの

『神様が見ている』

という油絵が好きだった。

ずっと実家に飾ってあった絵は別のものだったのに、

一度だけアトリエにお邪魔したときに見たその絵とその言葉に、

強烈に惹かれたのを覚えている。

今週、

そのことをふと思い出した出来事があった。

きっかけはネットのニュース。

全国高校サッカーで、

石川県の星陵高校が準決勝に進出との記事。

その中で、

星陵高校の選手たちが、

ことあるごとに“（日本代表の）本田選手の星陵高校”と言われ続け、

“本田選手以来の快挙”と比較され続けてきたことが悔しく、

絶対に4強に勝ち上がって優勝までいきたいとあった。

その記事を読んだときは、

「なるほどなぁ、戦っているのは自分たちだから悔しいよなぁ」

くらいに思っていた。

ただその後にテレビで特集番組を見ていて驚いた。

準決勝に進出した4校を取り上げていた中での星陵高校の場面で、

4強進出を決めた直後の彼らのロッカールームが映し出された。

選手が口々に言う、

「よし、本田に並んだ！」「本田抜くぞ！」

と。

「えっ？」と思った。

誰も「さん」も「選手」もつけずに呼び捨てなのだ。

確かに「超えたくて超えたくてエネルギーに換えてきた」のだと思う。

きっと比較され続けてずっと悔しかったのだと思う。

ただ、

敬意や感謝心を失ってはいけないし、

そういった時にこそ本性が出るから自制して欲しかった。

「指導者は何をやっている」と怒りも生まれてきた。

僕にはその言い方から、

敬意を失っているどころか敵意を感じた。

「アイツの記録なんかに絶対負けないからな」という、

負のエネルギーを。

その時に、

「目線がそこなら絶対に優勝はしないだろうな」

と思った。

そして、星陵高校は準決勝で敗退した。

以前フェイスブックにも投稿した下記の記事のことも思い出した。

帝京大選手に「5流大学！」「クロンボ！」早大ラガーマンの誇りと品格どこへ行った

> コラムによると、

> 早大選手は「5流大学！」と帝京大側にヤジを飛ばしたほか、

> 真っ黒に日焼けした帝京大選手に「クロンボ！」と叫んだ。

> また、帝京のキャプテンが試合後、早大ベンチにあいさつに行くと、

> 早大のコーチは「あいさつなどいらない」と追い払ったという。

> 試合は、0対43で帝京に大敗していた。

この記事の真偽は定かではないけれど、

お正月の早稲田VS帝京も帝京の圧勝だった。

勝負の世界だからそんなことではなく、

単純な実力差が主因なのは当然のこと。

ただ、なんというか、

こういうことって蔑ろにしてはいけないんじゃないかと、

ずっと思ってやってきた。

先の星陵高校のケースも、

選手がまだ未熟なのはしょうがない。

問題なのはそういった言動を看過してきたコーチや指導者だと思う。

小さいながらも組織を預かる者として、

こういった事例を反面教師にしなくてはいけないと常々思う。

まだまだ全く何もできていないけれど、

前職でもある部署を新たにマネジメントさせてもらうことになった際に、

その部署で蔓延していた社内用語を即刻禁止にしたことがある。

聞く人が聞けば、

誤解を招く以上に、不適切な言葉だったからだ。

星陵高校のケースは電波を通じて知るところとなった訳だけど、

チーム内や社内で話している分にはわからないのかもしれない。

ただ、

『神様が見ている』

と僕は思う。

そういった言動が蔓延しているチームは、

絶対に一定以上の世界には到達できないと思う。

今思えば、

自分のこれまでの行動の源泉にその思想があった気がする。

「きっと神様は見てくれている」

そう思って、

大したことはないけれど、

それなりの努力をしてきた。

逆に苦境やピンチが訪れるたびに、

それまでの自分の行動を恥じ、

「あぁ、やっぱり神様はみているなぁ」と、

妙に納得できたことが多かった。

誰に見られるとか聞かれるとかではなく、

日常の何気ない言葉遣いに注意し、

口には出さなくとも、

未熟さゆえに心の中に生まれてしまう負の感情を、

とにかくコントロールしていきたい。

そういう自分でいたい。

まだまだ未熟だけれど、

真っ直ぐに努力を続けていきたいと思う。

神様は、

きっと見ているから。

やっと気分が乗ったので、

勢いで2012年の振り返りと2013年の抱負を。

ざっと振り返ろうと思うけど、

総論で言えば、

年始のエントリーである

俯瞰しながら堅実に前進させる～2012年スタート～

の内容とほぼ同じ気持ち。

> 振り返ることは大切だけど、

> それは同じ失敗を繰り返さないためであり、

> 目標からすればごくごく小さな成功を喜ぶためのものではない。

> お世話になったお客様に対する大いなる感謝を胸に、

> 更なる事業推進と質の向上をもってして、

> その想いを形にすることだけを考える。

> こんな時だからこそ、

> 自分たちが何を成し遂げたくて努力をするのか、

> どうありたいのかという価値観を磨き上げ、

> 狭い世界の誰かと比較して一喜一憂するのではなく、

> 大きな志を胸に、

> 堅実に事業を前に進めたい。

同じく去年の年末のエントリー

焦りと見栄からくるミスジャッジ

を実践したような1年であり、

じん帯が断裂してしまうような背伸びはしなかった。

その結果、

ありがたいことに、

正社員も従業員も前年の12月との比較で2倍になり、

オフィスも2.3倍の85坪のオフィスに引っ越すことができた。

肝心の業績も、

売上は11月の単純比較で2.2倍ちょっとに成長し、

12月もほぼ同じ比率で伸ばすことができた。

これについても、

昨年の年末の感覚で言えば、

イメージの中の話。

色々と言葉はかけて頂けるものの、

我々の目標からすればごく小さな話だし、

ましてや、

新たな事業や大胆なリスクをとった結果ではない。

一方で、

自分自身の考え方やメンバーの成長という角度で言えば、

相当の進化があった1年だったと思う。

その点では、

『とてもよい1年だった』

“急がば回れ”ではないけれど、

大きくジャンプするためにはしっかりとした助走が必要。

2012年ほど、今のメンバーを指摘した1年はない。

2012年ほど、考え方をぶつけた1年はない。

2012年ほど、気づきをもらった1年はない。

自分自身も何名かの主要メンバーも、

2012年は精神的にタフで、時に辛くて、

僕のことがうざくて

そして成長した1年だったに違いない。

この経験は絶対に近い未来に効いてくる。

こんなうるさい自分に付き合ってくれるメンバーに、

「よかった」と思ってもらえるように、

組織を成長させることでそれを証明をしなければならない。

短期の目標値を記しておきたい。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

2年7ヵ月後の7期末に、

月間1000社のお客様のwebマーケティングを支援

し、2つの関連事業と併せた収益を再投資し続け、

5年7ヵ月後の10期目末に、

事業体を7つ、

グループ全体で売上40億円、

正社員160名、

従業員200名のグループ創りを達成

させる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

現在の正社員21名になるまでに4年5ヶ月かかった組織が、

今から5年7ヶ月後に8倍の160名にするなんて、

ばかげているのかもしれない。

たしかにちょっと肩に力が入っている

ただ、挑戦こそが人生の醍醐味だと思うし、

仕組みが少しずつ形になって来ている中で、

今まで見えていなかった未来の輪郭みたいなものも見えてきている。

そして何より、

20代でエキサイティングな経験をさせてもらい、

自信満々で独立させてもらったにもかかわらず、

創業時に偉そうな目標を掲げて大赤字を出し、

1年半の地獄を経験してからというもの、

周囲が驚くような大きな目標を掲げることも、

「いやいや無理でしょww」と笑われるようなことを言い放つことも、

こういったブログのような場でも“宣言”して自分を追い込むことも、

全てから逃げてきた自分に打ち克つために、

この場できちんと記しておきたいと思った。

（正確に書けば、さっき、なぜか、思った）

10期末に200人で40億を達成したときに、

『このための2012年、2013年だったよなぁ』と振り返るために、

もっともっと集中力を高めて、歩を進める。

とにかく弊社にチャンスを下さるお客様と向き合い、

よそ見せずに、歩を進める。

集中力。

集中力。

地味でいい。

アツい1年にする。

2013年も、

ヴァンテージメンバー一同ガンバリマス

何かしら指摘をする際、

それが、

気づけないことへの指摘

なのか、

アクションしていないことへの指摘

なのか、

そのアクションの中身に対する指摘

が大切で、

最近は、

そのどれなのかについて教えるようにしている。

無論、気づけないことが一番レベルが低い訳だけど、

メンバーと話していると、

そのメカニズムもよくわかっていないケースに出くわす。

例えば・・・

と、具体的なケースを書こうと思ったけど、

師走は何かと忙しいのでこの辺で。

できれば、

そのアクションの中身、質についての指摘や議論が増えるようにしたい。

関係ないけど、

今日打ち合わせさせて頂いた方もブログ経由で偶然知り合えた方で、

今だもってブログのパワーを感じる。

やっぱりがんばって更新していこう。

12月も実質折り返し。

大台突破に向けて、

やるしかない

とてもドライで厳しい物言いになるけれど、

特に小さな企業には、

他に代わりの人材がいないことで相対的に与えられるポジションがある。

それは、

組織に人材が育ち、

絶対量も増えてきた時、

すなわち、

そのメンバーの“特別”が“特別”じゃなくなった時に、

これまた相対的に、

急速に、

失われていってしまうものだったりする。

絶対的なポジションを確立できていないメンバーは、

それを肝に銘じるべき。

特に『ベンチャー企業のマネージャー』という職は、

勘違いしてはいけない。

「三菱商事に移っても同じ呼称の役職でいられるか」

常に考えなくてはいけない。

真面目なメンバーに限って、

無意識に胡坐をかいていたりする。

これは一番危険。

誰にも譲らない、

圧倒的なパフォーマンスを出し続けなくては、

やっぱりいけないのだ。

毎日毎日何かしらの課題と向き合い、

メンバーの成長や自分の力不足を感じたりするけれど、

悩みの質は明らかに高度化しており、

僅かながらも自分の成長を感じる。

会社を切り盛りされている方々には共感頂けるのではないかと思うが、

毎日毎日何かしら二律背反する事象の意思決定をしていると、

ごく稀に体の内側から、

ぐわぁぁーーーーっと良くわからないエネルギーが沸いてくる瞬間がある。

何と言うかドラゴンボールのスカウターで計ったら、

“戦闘能力”の数値が飛躍的に上がる感じと言うか、

テンションとも違う、

ほとばしるパワーが沸いてくる感覚がある。

それで別に難しい課題が解決したり、

前に進んだりすることはないのだけどww、

「お、これは何かのメッセージか？」

とか勝手にうれしくなったりする。

最近は、

なぜかその機会が多い気がする。

昨日も素敵な出逢いがあり、

1名、ヴァンテージにお誘いした。

7月末に15名だった正社員は現在19名になり、

12月頭に21名になり、1月に22名。

半年で人件費が1.5倍

4月には新卒第4期生が4名加わってくれて、

最低でも正社員が26名になる。

その頃にはオフィスには40名程度。

強く飛躍的に組織を伸ばされている方からすれば小さな悩みだけど、

なかなかシビれる感じになってきた。

悩みというものは、

その人のレベルに合わせてやってくると聞く。

難しい判断が必要なとき、

いつも、

“これは己の成長機会”

と思ってきた。

毎度毎度自分と向き合い、

『お前は何がしたいのだ』と問いかけ続け、

それこそ心を整え、

判断する。

恐怖に押しつぶされそうにもなるけれど、

そんな時が、

実は一番うれしい。

これからも複雑で難解な課題が頻発するのだろうけど、

たどり着きたい世界を思い描きながら、

リスクをとっていきたい。

熱中したり没頭することが減った現代と言われるけれど、

そんなことはお構いなし。

いざ、シビれるような毎日を

マネージャー育成に力点を置き始めてから、

『指摘力』

について指摘することが劇的に増えた。

シンプルに言い切ってしまえば、

「指摘ができない人材はマネジメント側に立ってはいけない」

と思っている。

対象メンバーと話をしていて

“人に指摘ができない人材”には4つくらいパターンがあると思う。

1つ目は、嫌われたくない、自分に自信が無いパターン

2つ目は、自分には指摘する資格が無いと思っているパターン

3つ目は、相手に関心が無い≒愛情が無いパターン

4つ目は、単純に指摘箇所に気づけない能力不足

我々のような若いメンバーで構成されている組織の場合、

1つ目、2つ目の理由がよくあがる。

これについてもいつも同じ事を言う。

1つ目は、「信頼の貯蓄が足りないよ」という話。

もうひとつは、「棚上げ力が足りないよ」という話だ。

信頼の貯蓄については社内でもしょっちゅう話題にあげるが、

今回で言えば、

苦楽を共にしてきた大親友に遠慮するか？って話。

どこかで自分が「嫌われたらどうしよう」と思ってるってことは、

その指摘をすることで

自分に対する信頼がマイナスになることが怖いのだと思う。

それであれば単純なことで、

もっと信頼を貯めればいい。

何度も飲みに行ったり、

バックグラウンドを話し合ったり、

夢や将来の話をしたり趣味の話をしたりするだけでいいのだ。

もう一つの「棚上げ力」は、

ぶっちゃけ振り切るしかない（笑）

未熟なマネージャーは、

自分が一度でも遅刻してしまったら、

「だって○○さんも遅刻したことあるじゃないですか？」と言われるのが嫌で

遅刻を厳しく説教できなくなるケースがある。

これではマネジメントは無理だ。

もちろん相手が未熟であれば心理的には、

「いやいや、○○さんだって･･･」

と感じるだろうけど、

そんなレベルの人材に目線を合わせていても何も生まれない。

良いことは褒め、間違っていることは正すだけ。

その時は、

自分のことは徹底的に棚上げして、

事実にのみ向き合うべきだ。

またこれも、

結局は日ごろからの「信頼の貯蓄」があれば何も気にすることは無い。

「こんな程度でオレと○○の信頼関係なんて崩れるはずが無い」

くらいの信頼関係があれば、

気にせずじゃんじゃん指摘できるはずだ。

高い信頼関係を日ごろから築くことが、

「指摘力」を決めると言ってもいい。

結局は信頼関係なのだと思う。

3つ目の「愛情が無い無関心君」は論外。

メンバーの進化や成長、豊かな生活や今以上の選択肢を

提供したいと思えない人材は、

マネジメントには向かない。

こんなことを考えるとき、

いつも思うのは、

「上司から『指摘しやすい奴だな』と思われる人材は伸びる」

ということ。

これについてはまた今度備忘録的に記そう。

健全な指摘なき組織は衰退する。

これは代表である自分に対する指摘もそう。

『愛のある指摘文化』を創造していこう。