先週、webパートナー事業部の全体会議の中で、

新たな報告ルールを増やすかどうかが議論されたようだ。

内容は、週次の定例報告の内容をより細かく、

項目を増やして報告するかどうか。

きっかけはメンバーからの報告の質にばらつきがあり、

全体を統括するマネージャーが各セクションのマネージャーに状況を聞いても、

把握されていないこと多かったこと。

事業を作り上げていく過程で、

こういった議論、判断は頻繁に起こる。

事業のフェーズが変わる度に、起こる。

こんな時いつも口に出す言葉がある。

「文化は性善説で、仕組みは性悪説で作ろう」

と。

どんなマネージャーであれ、

闇雲にルールを増やしたい人なんていないと思う。

ルールでがんじがらめにして、

余計な業務を増やしたいなんて思っていない。

しかしながら、

日々事業を進めていくと、

極小数の、時には1人のミスや質の低い行動で、

管理の範囲やレベルを上げなくてはいけない状況に直面する。

ここが難しい。

お客様からフィーを頂いてビジネスをしている以上、

提供価値は担保、平準化されるべきで、

そこから上げ続けなければ、事業体として生き残れない。

そうなってくると“属人の排除”は免れ得ず、

一定のルールを引いていくことからは逃れられない。

でも、ルールは増やしたくない。

このせめぎ合いだ。

こんな時、企業の強さを決めるポイントはどこか。

それは、

『（組織の構成上）役職のないメンバーが』

何故ルールが存在するのか、

また、ルールはある方がいいのか無い方がいいのかについて、

本質的に理解できているかどうかだと思う。

ポイントはメンバークラス。

若いメンバーの理解、意識レベルだ。

全てのルールには、

それを作らざるを得なくなったきっかけ、原因がある。

ここを理解させ、

その原因さえなければ、

ルールは不要であることを理解させることだと思う。

管理の理想は、「管理しなくていいこと」

管理しなくてもノーミスで、付加価値が上がり続けること。

若いメンバーも定期的に入ってくる。

仕組み化に成功した大企業からの転職者も多い。

そんなメンバーと、

“一つのルールが増えること”についても、

本質的に考え続けられる組織を創りあげたい。